＜優先順位付け＞
これまでにビジョン・ミッション・戦略・戦術を明確にし、自社の強み・弱み・事業機会・脅威を整理してきました。ビジネスは実際に活動しなければ成果は出ません。整理してきた結果をもとに、活動する項目の優先順位を決めなければなりません。
なぜなら、経営資源は有限だからです。限られた資源で、やるべきことの全てを同時に行うことは困難です。結果を焦らずに、物事は優先順位をつけて、順序立てて行わざるを得ません。その優先順位付けのポイントが「選択と集中」の真髄です。
＜コア・コンピタンスを明確に＞
SWOT分析の説明でも少し触れましたが、コア・コンピタンス（強み）を明確にしましょう。ビジネスの３原理の一つ、「何を」売るかを明確にしましょう。プロフィット部門とコスト部門という言葉がありますが、コスト部門の活動も必ず利益につながっていることを明確にしましょう。それ以外の活動は、全て事業活動とは切り離します。それが「選択」です。
通常、コア・コンピタンスは利益を生み出す事業のはずです。それ以外は資源・コストの削減方策を取る（縮小・撤退・外部委託化を考える）、ということです。
＜選択から集中へ＞
コア・コンピタンスを明確にし、資源・コストの削減方策を取ったら、その資源・コストをコア・コンピタンスに集中投下しましょう。これまでコスト部門でしかなかった事業分野・資源を、利益部門に変身させましょう。選択をすることで産まれた資源をコア・コンピタンスに集める、これが「集中」です。
日本ではリストラという言葉が「人員削減」というネガティブなイメージで使われてきました。真のリストラ（restructuring）は事業の再編・再構築という意味ですので、選択と集中こそがそれに該当します。選択から集中へ、これを効率よくできるのが強い組織の条件です。
＜マネジメントの問題＞
とは言っても、人的資源を考えると適応力に個人差があり、簡単に選択と集中ができるわけではありません。誰もがコア・コンピタンスのある事業に適しているというわけではないですよね。単純に「自社の強みはＡ事業だから、そこに10人配置」としても、担当者によって結果には差が出ます。
最後は経営者の問題であり、マネジメント(管理)の問題です。そう言って片付けるのは簡単ですが、「ではどうすれば良いか？」というのが難しいところです。適応力の低い人でも十分な戦力となり得るマネジメント戦術を考えられれば良いのですが…。これについては後日述べたいと思います。
アメリカではジャック・ウェルチのＧＥが集中と選択で成功してきました。日本では「液晶のシャープ」が好例でしょう。あなたの会社・チームも「○○の会社」と言われるような集中化戦略が必要ではないでしょうか。
次回は選択と集中の法則として、良く知られる「ランチェスターの法則」を紹介します。
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